Predsudok náš každodenný

Viacerí ste v osobných správach zareagovali na časť predchádzajúceho článku „Bod J“ popisujúcu reakcie ľudí počas zavádzania a prispôsobovanie nástroja pre projektový manažment. Tu je spomínaný odstavec.

Tu sa použijú „best practices“ (podľa vlastnej skúsenosti administrátorov), tu sa priohne lebo „toto nie je možné zmeniť“. Tu sa musí ustúpiť lebo „na to máme naviazané reporty“, tu sa návrhy konfigurácie zavrhnú lebo „to bude byrokracia“, tu sa argumentuje „to keby ste nerobili konzultanta ale reálnu robotu tak by ste to pochopili“, tu sa prejaví „zodpovednosť“ ako chuť vlastniť a kontrolovať procesy, tu „je to tak zložité“ (cháp má to 3 políčka a stav sa mení ťahaním).

Písali ste mi, že sa to až príliš podobá na situáciu u vás. Nepoteším vás, takéto situácie sú tak bežné, že sa v tomto popise nájdu viacerí z nás. Prečo ste sa v tomto článku našli? Pretože okolo seba pozorujete a zažívate predsudky (ang. Biases). A že ich je. Viac než 2000.

Predsudky sú všade okolo nás vrátane nás. Pre Scrum Mastra-Agile kouča-Product Ownera-Manažéra dôležité poznať aspoň niekoľko základných a pomôcť ich prekonávať.

V našej situácii s konfiguráciou nástroja sa prejavilo viacero pomerne bežných predsudkov.

Status Quo Bias: Uprednostňovanie súčasného stavu

Jedným z najčastejších predsudkov je status quo bias. V popísanom tíme sa rozhodli neimplementovať nové návrhy alebo zmeny v konfigurácii, pretože aktuálny systém funguje „dostatočne dobre“ alebo je spojený so zaužívanými procesmi a reportami, napr. vyjadrenia „na to sú naviazané reporty“ alebo „toto nie je možné zmeniť“.

Tímu môžete pomocť rozpoznať, že práve fungujú na predsudku:

• Dôsledky proaktívnej zmeny. Aké by mohol mať nový prístup dlhodobé výhody pre tím, a ako by to mohlo zlepšiť našu efektivitu?
• Názory z viacerých perspektív. Ako nám môžu pohľady kolegov s rôznymi skúsenosťami pomôcť lepšie pochopiť výhody zmeny?
• Dopad ak nebudete robiť zmenu. Ak neimplementujeme túto zmenu, aké dôsledky to bude mať na našu prácu a výsledky v budúcnosti?

Anchoring Bias: Prílišné spoliehanie sa na prvotnú informáciu

Tím sa pri hodnotení nových návrhov často spolieha na svoje predchádzajúce skúsenosti a úsudky. Napríklad argument „best practices“ založený na vlastných skúsenostiach administrátorov môže blokovať nové nápady alebo prístupy, ktoré sú v súlade s komplexnejším pohľadom, napr. v SAFe.

Ako napoviete tímu ako prekonať tento predsudok?

• Viac informácií pred rozhodnutím. Aké ďalšie informácie by nám mohli pomôcť zvážiť rôzne možnosti a prijať informované rozhodnutie?
• Povedomie o predchádzajúcich rozhodnutiach. Ako nám môže vedomie o predchádzajúcich rozhodnutiach pomôcť zlepšiť náš prístup k novej konfigurácii
• Prvotné informácie by nemali byť jediným základom pre rozhodnutie. Ako sa vyhneme rozhodnutiam len na základe prvého dojmu?

Sunk Cost Fallacy: Skreslenie utopených nákladov

Tím pokračuje v existujúcom procese alebo konfigurácii JIRA len preto, že už do neho bolo investované množstvo času a úsilie.

Tento predsudok môže zabrániť tímu od experimentovania s novými konfiguráciami alebo procesmi, napriek tomu že zmena by priniesla dlhodobé výhody. Príkladom môže byť situácia, keď tím odmietne návrh na zjednodušenie workflow v JIRA, pretože ich aktuálny proces bol spojený s viacerými reportovacími pravidlami a konfiguráciami.

Tomuto predsudku sa vyhnete takto:

• Budúce výsledky, nie na minulé investície. Ako sa zmení náš prístup, ak sa sústredime na prínosy namiesto doterajších nákladov?
• Zastavenie projektu ak už nemá perspektívu. Ak zistíme, že projekt už nemá potenciál na úspech?
• Diskusia o nákladoch a prínosoch s tímom. Ako budeme otvorene diskutovať o skutočných nákladoch a výhodách, aby sme sa nedržali projektov len z dôvodu predchádzajúcich investícií?
• Zbavte sa nákladov neprinášajúcich hodnotu. Do čoho vedome nebudeme investovať energiu aby sme zbytočne nezvyšovali náklady? Ako inak zorganizujeme workshopy, aby sme zbytočne nepálili život ľudí? Koho potrebujeme na rozhodnutia a koho na konzultácie.

Confirmation Bias: Potvrdzovanie vlastných presvedčení

Tím má tendenciu vyhľadávať informácie, ktoré potvrdzujú ich už existujúce presvedčenia. To môže zabrániť otvorenému preskúmaniu nových nápadov alebo prístupov k konfigurácii JIRA. Napríklad administrátor môže zamietnuť návrh na nové pravidlá alebo postupy v JIRA len preto, že sa líšia od ich aktuálnych zvyklostí a preferencií.

Prekonáte ho aj takto:

• Proces hodnotiaci alternatívy. Ako môžeme objektívne vyhodnotiť rôzne možnosti, aj keď sa líšia od našich pôvodných presvedčení? Aké dáta použijeme? Ako aktuálne, staré? Ako vieme, že sú to tie správne dáta?
• Diverzita názorov ľudí s rôznymi skúsenosťami a pohľadmi. Ako môžeme využiť názory kolegov, ktorí majú iný pohľad na konfiguráciu, aby sme rozšírili našu perspektívu? Čo je dôležité v  názoroch z pohľadu nášho cieľa? Čo môže byť potenciál, ale nemusíme to implementovať hneď? Aké úplne iné perspektívy ste identifikovali? Ktoré nápady boli založené na predsudkoch?
• Hypotézy a ich overenie. Nie vždy vieme čo nevieme. Čo ak nevieme, že nevieme? Presne vtedy prídu na radu hypotézy a experimenty. Budeme viedieť keď dokončíme experiment. Napr. implementujeme nástorj v jednom tíme a získame feedback.

Overconfidence Bias: Nadmerná sebadôvera

Predsudok overconfidence bias sa prejavuje tým, že členovia tímu preceňujú svoje schopnosti a vedomosti v danej oblasti. Tento predsudok môže zhoršiť spoluprácu a otvorenosť tímu pri implementácii nových nápadov. Napríklad administrátor môže tvrdiť, že „veľmi dobre pozná systém JIRA“, ale jeho schopnosť riešiť zložité prípady a konflikty medzi rôznymi typmi požiadaviek môže byť obmedzená.

Tu je pomoc náročná, no z pohľadu firmy veľmi žiadaná.

• Informácie z viacerých zdrojov pred rozhodnutím. Aké ďalšie informácie potrebujeme, aby sme sa rozhodovali informovanejšie? Identifikujte aj alternatívne riešenia, out of box.
• Spätná väzbu od kolegov a tímu. Pozvite administrátorov do tímu. Nechajte ich vypočuť tím. Bez ich reakcie, len načúvať. A potom sa pýtajte spolu s adminom:  “Ako ovplyvnila táto spätná väzba od tímu Tvoju perspektívu? Čo by si mohol spoznať v JIRA lepšie a zlepšil svoje knowhow a expertízu?
• Hodnotenie rozhodnutia na základe skutočných výsledkov, nie predpokladov. Ako môžeme lepšie zhodnotiť, čo naozaj funguje, namiesto toho, aby sme sa spoliehali na počiatočné rozhodnutie?

Groupthink: Skupinové myslenie

Skupinové myslenie je predsudok, ktorý sa často prejavuje pri diskusiách o konfigurácii JIRA. Tím sa zameriava na dosiahnutie konsenzu za každú cenu a potláča kritické myslenie a alternatívne názory. Napríklad členovia tímu môžu odmietnuť nový návrh konfigurácie, pretože sa boja, že by to vyvolalo ďalšie diskusie alebo spory v tíme. Tento predsudok môže znížiť otvorenosť tímu k experimentovaniu s novými riešeniami.

A na záver predsudok, o ktorom rozprávame všetci. O iných, málokedy o sebe.

Dunning-Kruger Effect: Efekt Dunninga-Krugera

Efekt Dunning-Kruger sa prejavuje, keď menej skúsení členovia tímu preceňujú svoje schopnosti a kompetencie. Napríklad administrátor môže tvrdiť, že konfigurácia JIRA je veľmi zložitá, hoci to zahŕňa len základné úpravy polí a stavov, ktoré sú potrebné pre ich procesy. Tento predsudok môže viesť k nesprávnemu hodnoteniu zložitosti úloh a nadmernému dôrazu na komplikovanosť existujúcich procesov. Ako na Krugera?

Sebareflexia a spätná väzba od iných. Povzbuďťe zamyslenie sa nad vlastnými schopnosťami a získanie perspektívy od ostatných, aby členovia tímu lepšie pochopili svoje silné a slabé stránky.  Na základe čoho viem zhodnotiť svoj pohľad? Prečo by mohol byť druhý názor hodnotný? Aké alternatívy sa ponúknu? Ako to vníma osoba z druhej strany? Aký je jej kontext?

·Učenie sa od skúsenejších. Znížme sebavedomie na neadekvátnej úrovni a vytvorme príležitosť uvedomiť si svoje medzery v poznaní. Aké nové zručnosti alebo poznatky by ste mohli získať od kolegu? Čo nové by vám tento návrh umožnil?

Pokora v rozhodovaní. Práve tá pomáha viac si vážiť kolektívnu inteligenciu a ochotu diskutovať o riešeniach so širším zapojením ostatných. Dnes viac než kedykoľvek potrebujeme veľa hláv pre rozhodnutie. Komplexita a rýchlosť nás núti spolupracovať ešte intenzívnejšie. Pestrosť a diverzita pomáha spraviť lepšie rozhodnutie. Stačí pokora a zamyslenie ako môžeme pri rozhodovaní viac využívať vedomosti a skúsenosti tímu, aby sme dosiahli lepší výsledok.

Tak čo, našli ste situácie popísané na začiatku článku, alebo ste v skutočnosti natrafili na predsudky? V akých iných situáciách ich okolo seba vidíte? Kto hľadá nájde. A pochopí.

Ostáva už si len navzájom zapriať, aby sme sa v tom neutopili.

P.S: A ak chcete hlbšie spoznať Scrum Mastership aj z tohto pohľadu, ozvite sa nám a zapojíme vás do nášho Scrum Mastership MasterMind programu, ktorý štartujeme v ďalšom roku.

Pretože nástroj < proces < praktiky < princípy < hodnoty.