Zavedenie Agile inšpiruje aj ruinuje

Zavedenie Agile inšpiruje ľudí k dosiahnutiu nového status quo. Počas posledných piatich rokov sme pracovali s mnohými tímami, v ktorých sa stali veľmi podobné príbehy. Najmä čo sa týka výsledných efektov. V jeden moment som si uvedomil, že napriek úplne rozdielnemu štádiu implementácie agilných princípov, tímy majú zhodné problémy. A keďže každá minca má dve strany, aj Agile vyzerá zakaždým inak…

Klasici a zavedenie Agile

Zavedenie Agile začalo viacerými stretnutiami s manažmentom spoločnosti.  Trochu zvláštne bolo, to, že počas týchto stretnutí chýbali vývojári. V podstate boli zatvorení vo svojich miestnostiach a pracovali. A tak, viacmenej očakávane, prvá návšteva v tíme klasikov bola veľmi chladná. Plná nedôvery a tak trochu aj prekvapenia, prečo majitelia pozvali konzultantov, keď sa firme už dlhšie nedarí.

Už prvá aktivita v podobe speed boat ukázala závažnosť dlhodobých problémov tohto tímu. Od nedôvery až po nenávisť. Chýbajúci leadership a vízia firmy a produktu. Vysokú špecializáciu (1 človek, jedna oblasť ERP systému). Neangažovanosť. Chybovosť. Chýbajúcu komunikáciu a záujem o klienta. Zastaraná technológia a chýbajúce znalosti o aktuálnych trendoch a praktikách. Náročné postavenie vedúceho tímu, ktorý jediný komunikoval s klientmi a navyše, ako odborník na technológiu, aj radil ostatným a  často fixoval. Popri biznise, riadení prevádzky pobočky, podpore a ponukách.  Produkt a biznis nebol konkurencieschopný.

No hlavnou príčinou problémov bola situácia v tíme. Pokašlalo sa to medzi ľuďmi. Až tak, že na tréningu o agilných praktikách sa kričalo, nadávalo, ba dokonca boli vo vzduchu aj päste. Huh, päste na tréningu? Znie to ako vtip alebo výmysel.  Bolo neuveriteľné pozorovať až kam sa môžu dostať ľudia, ktorí pracujú spolu v malej spoločnosti niekoľko desiatok rokov. Oxymoron – práve v malej firme nepoznamenanej byrokraciou a ‚chladom‘ korporátneho sveta. Dlhodobý tím, ktorý v podstate mal byť dávno hyperproduktívny. Zohraný ako chirurgický tím.

Pred zavedením agile ste tak mohli pozorovať:

• Steny medzi vývojármi. Skutočné drevené priečky. Vraj police pre knihy, ktoré si potrebovali odložiť. Bohužiaľ na policiach bol iba prach.
• Ľudí, ktorí nekomunikujú. Nebolo im jedno ako to vo firme chodí, ale čo už. Aj tak sa to nedá/nechce zmeniť.
• Proces. Ten v podstate úplne chýbal. A s ním chýbala aj disciplína kvality a dodávok. A aj keď rigidný proces nie je nutný, chýbali čo i len dohody bežných postupov.
• Kontrola vedúceho tímu. Dôsledné rozdeľovanie práce podľa schopností. Kontrola čo kto robí. Komunikácia vedúci -> vývojár. Nedôvera vo výsledok, jeho kvalitu a termín. Nedôvera aj medzi členmi tímu navzájom.
• Problém Ja. To on má chybu. To on nerozumie. To on nevie. Ja som dnes skončil. Ja tomu nerozumiem a kým mi to niekto nevysvetlí nepohnem ani prstom. Dôraz na slovo JA zvýšeným hlasom.

Agilisti

Druhý tím, vlastne viacero tímov, aplikujú agilné princípy už roky. Zavedenie Agile tak nebolo cieľom našej podpory.

V podstate každý kto prišiel do firmy spozná agile a scrum. Z firemných prezentácií a školení, zväčša v elektronickej podobe. Tímy aplikujú Scrum a jeho ceremónie. Dbajú na backlog, denné stretnutia aj retrospektívy. Demá nie sú potrebné. Nie je ich komu ukazovať. V niektorých tímoch sa aplikujú ceremónie viac, v niektorých menej. Záleží od scrummastra. Ten je však aj produktovým vlastníkom. No bez reálneho produktu.

Produkt je v skutočnosti vlastnený produktovým manažmentom v zahraničí, ktorý vývojárov v  podstate ani nevidí. A produktový vlastník v podstate iba prioritizuje  a pridáva potrebné detaily.

A tu prichádzame na scénu ako konzultanti pozvaní zvýšiť motiváciu tímov. Pretože tu panuje silný pocit, že to čo sa označuje ako agile má do agilného prostredia ďaleko. Firma je v reorganizácii a ľuďom je jedno ako to beží. Nechcú ani veľmi vytŕčať, pretože sa boja o hlavu.

Napriek potrebe sa otočiť viac smerom ku konkurenčnejším formám produkcie, sú aplikované postupy, ktoré panovali za bezpečných čias. Drive vedúcich silnie, no ľudí to nepresvedčilo. Opäť starý známy problém angažovanosti. Máme pocit, že treba zaviesť krízové riadenie…

Pred zavedením agile ste tak mohli pozorovať:

• Steny medzi vývojármi. Nie fyzické. Slúchadlá. Aj počas denného, lokálneho standupu.
• Ľudí, ktorí komunikujú, no ani nie o práci a znalostiach. Viac menej samostatní experti. Nemotivovavní progresom. Spomínajúci na dobu, kedy ich produkt bol zaujímavý a navyše prínosný aj pre bežných ľudí. Pocit opustenosti, keďže kríza zmenila smerovanie.
• Proces. Ten je definovaný perfektne. No niekým iným. Ľudia sa ho iba naučili aplikovať, no nerozumenjú prečo majú robiť tie scrum aktivity. Chceš denný standup? Jasné. Chceš retro? Jasné. No nič ma nenapadá už niekoľko rokov. Demo? Nikoho to nezaujíma. Sme v maintenance móde.
• Kontrola vedúceho tímu. Rozdeľovanie práce podľa schopností a špecializácie. Kontrola čo kto robí. Komunikácia vedúci -> vývojár. Opačná nie je veľmi tímom oceňovaná. Veď Ty si šéf, tak rozhodni…
• Problém Ja. Nie celkom vypuklý, keďže medziľudsky je to v tíme celkom fajn. No v odbornej rovine „Ja viem toto. Iné ma nezaujíma. Ja potrebujem dovolenku a bodka. Ja mám svoje hotové, čakám na iných.“

Čo s tým?

Dvadsať rokov viac menej tradičného prístupu vs. 6 rokov agilného.  Tak rozdielne tímy, no tak podobné pozorovania.

Asi sa sami pýtate, ako by ste mohli týmto tímom pomôcť. My sme začali v obidvoch prípadoch princípmi Agile Manifesta. People and collaboration over processes and tools.

1. V prvom rade sme sa zamerali na odstránenie bariér medzi ľuďmi.
2. Snažili sme sa opäť zjednotiť ľudí okolo výsledku. Okolo produktu, na ktorý môžu byť hrdí a ktorý ich baví vytvárať. Produktu, ktorý niekomu reálnemu vo svete aj pomáha.
3. Pomohli sme členom tímov definovať si pravidlá. A naštartovať aj ich dodržiavanie a disciplínu.
4. Až potom sme sa pustili do praktík. Od manažmentu backlogu, cez denné standupy, plánovanie a retrospektívu. Zdieľanie vedomostí aj time manažment.

Ako to dopadlo?

Tím klasikov nabiehal postupne.

Tabuľa sa pomaly ale isto začala aktualizovať. Plánujú nielen sprinty, ale aj verzie. Tím dokonca iniciatívne sa začal stretávať a diskutovať vlastnosti produktu a jeho implementáciu. Demo ich začalo baviť. Prichádza na neho aj majiteľ a obchodníci. Tí sa vďaka demu vedeli na čo zamerať pri získavaní klientov. A našli sa už aj noví klienti.

Na druhej strane upustili od retrospektív. Nejak sa s nimi nevedia popasovať. Je to príliš hlboká spoveď po dvadsiatich rokoch prežitých viac menej v súkromí. čas úloh niektorí odhadujú, iní raz chcú inokedy nie. Hľadjú čo im vyhovuje. A keďže vedeli fungovať bez odhadov dvadsať rokov, podľa mňa ani nebudú odhadovať. Majú ten taký pocit hraníc odhadov v bruchu..

Tím agilistov bol náročnejší.

Vyšší tlak na disciplínu vzhľadom na náročnosť projektov. Úplne nové techniky pre manažment portfólia vyvíjaného vicerými tímami. Popri tom aj práca s lídrami tímov pri zmene ich prístupu z command&control na podporu tímu. Naučii sme ich v prvom rade retrospektívu. Dobrú retro s návrhmi, ktoré sa aj implementujú. Ďalším krokom bol proces plánovania. Od plánovania sprintu až po plánovanie portfólia. A v neposlednom rade standupy. V kruhu, bez slúchadiel, načas a hodnotne.

Trvalo to viacero mesiacov a bolo to plné bručania. Ale energia sa vyplatila. Po pár týždňoch sa začali baviť, čo nemá zmysel. Sprisahanecky sa usmievaali, keď videli produktových vlastníkov stáť s vedúcim pred stenou ‚vytapetovanou‚ papierikmi. Takto spolu stáť a baviť sa o produkte, plánoch a realite ich totiiž ešte nevideli.

A najzaujímavejší bol postreh sponzora aktivity z Nemecka. Skutočne takéto jednoduché praktiky natoľko zmenili chovanie sa ľudí a naštartovali ich motiváciu?