AUA #1: Spýtajte sa nás na Agile, časť 2.

Aká otázka ohľadom Agile padá na vás, koučov, najčastejšie?

Dušan: Musí byť stand-up?

Jirka: Presne tak. Potrebujeme mať stand-up každý deň? Aj včera som mal školenie a táto otázka tam samozrejme padla.

Marián: Tak týmto by sme to teda uzavreli 🙂

Je nejaký aspekt Agile, ktorý vnímate ako nesprávne pochopený?

Dušan: Slovo Agile. A je to typická vec. Stalo sa to aj mne keď som s Agile začínal. To, že Agile je procesná vec. A za mňa to nepochopenie je v tom, že Agile je spolupráca. Agile je koučami vysvetľované spôsobom, ktorý možno znie teoreticky. Myslím tým to, že Agile je mindset a pod. Pamätám si, ako som neznášal, že „Agile je mindset“. A teraz už len bolo potrebné nájsť si pre seba odpoveď ako to pretaviť.

Jirka: Mne napadajú dve veci. Jedna veľmi súvisí so Scrum. Je to dezinterpretácia roly Scrum Master. Vždy narážam na to zúženie, že Scrum Master je organizátor a facilitátor.

Druhá vec je pochopenie, čo vlastne produkt je. Keďže sa bavíme o produktovom tíme, tak čo je vlastne ten „náš produkt“? Pre niektoré tímy je to prekvapujúca otázka. Mnohé netušia, iné si to skôr zúžia iba na svoju aplikáciu.

Dušan: So Scrum Mastrami veľmi súhlasím. Aj preto sme venovali prvé webináre práve tejto roly. Často je to o nepochopení samotných Scrum Mastrov o svojej roly. A bohužiaľ to takto dopadá u klientov.

Martin: Ja vnímam jednu vec, a ide to proti Agile Manifesto. Ľudia sa pýtajú na procesy a nástroje. Pýtajú sa „ako to spravím, ako ako definujem proces?“. Dajte mi tabletku. Dajte mi postup, scenár.

Zabúda sa na to, že si to Agile môžu a majú vytvoriť sami. Veď predsa na to neexistuje univerzálna odpoveď.

Dušan: Ja som minulý týždeň robil sériu školení. Bolo zaujímavé keď som hneď na začiatku položil  otázku „Aké sú vaše problémy?“ Prichádzali s tým, že „biznis nám to neustále mení, a nám to Agile nefunguje“. Česi dokonca použili slovo paskvil.

Zaujímavé však bolo, ako sme sa celé školenie k týmto vyjadreniam vracali s hlbším pochopením, že „aha, podľa toho , čo som sa na školení dozvedel, to takto má byť“.  A ešte krajšie bolo ako v druhom behu, s druhou skupinou, sa o niekoľko dní stačilo vracať k porozumeniam prvej školenej skupiny otáčaním filipchartového papiera. Nachádzali tie isté odpovede a tie isté otázky.

Tak ako neexistuje 100% tím, tak aj Agile nie je 100%. Mohlo by to byť lepšie, ale treba si počkať.

Ste pri vašich konzultáciách s inými firmami aj pri definícii tímov? Posudzujete a snažíte sa odhadnúť jednotlivé charaktery a vyskladať ich?

Jirka: Bohužiaľ nie sme. Aspoň ja som zatiaľ nebol.

Dušan: Ja v tejto otázke vnímam dve roviny. Charakter tímu ako takého a charakter ľudí v tíme. Mali sme príležitosť definovať tímy. V zmysle aké znalosti a schopnosti má mať daný tím. Nedávali sme do toho mená.  Klient si to vzal na seba.

Málokto si ale uvedomuje, že darmo, že sa poznáte roky, tím bude po zmene nový.

Napriek tomu, že pracovali v jednej firme aj dvadsať rokov. Aj také tímy máme. Charakter tohto tímu bol naspäť vo formovaní sa. Bol to opäť mladý organizmus, ktorý potreboval na sebe zamakať. Bohužiaľ tie usadené charaktery osobností môžu byť aj proti sebe. Je to veľká práca.

Napr. Martin Luknič sa k nám dostal po pomerne náročnom výberovom procese, počas ktorého my sami sme si museli povedať, či hľadáme kompatibilného človeka, alebo skôr komplementárneho. Niekoho kto nás niečím obohatí niečím čo my máme slabé. Aj Martin ako nový človek musel dostať naše osobnostné profily, aby vedel či chce s nami pracovať, alebo nie. U nás sme sa snažili tieto charaktery snažili posúdiť. Áno, prešli sme menšími aj väčšími peklami. Vyslovene sme ale dospeli k tomu, že to takto chceme. U klientov to možno robia HR, ale nie je to vidno a počuť často. Skoro vôbec. 

Matej: Je lepšie ak to spraví niekto externe? Alebo sami doma? Alebo dokonca samo organizovane?

Dušan: Ja si myslím, že by to mal byť niekto externe. Nemyslím tým nás, ale niekoho mimo ten tím.

Jirka: Ja som zažil v jednej firme, kde som bol člen firmy, že sa zadefinovali produkty, roly a skilly, ktoré ten tím mal mať. A ľudia sa následne sami nominovali kde chcú byť. U akého produktu a v akej roly. Tím si potom sám zvolil Scrum Mastra a Product Ownera. Malo to aj svoje bolesti. Firma umožnila dokonca vybrať si agilný rámec, ktorá chcel tím používať. Čím viac tímov však bolo, tým rôznorodejšie boli aj prístupy. Časom tak organizácia sama dospela k tomu, že musí byť medzi tímami aj nejaká štandardizácia. Tímy sa dokonca odhodlali k zmene Product Ownera a vybrali si sami iného. Keď sa dopĺňala rola DevOps, tak niektoré tímy prijali DevOps človeka, zatiaľ čo iné sa rozhodli sami si doplniť znalosť o DevOps.

Tím si sám tvoril rozvoj tímu aj tím samotný.

Dušan: My sme tento rok zažili tento rok jeden veľmi dôležitý aspekt. Aj keď sme technici a vieme čítať a vyhodnocovať grafy, potrebovali sme vysvetlenie pojmov. Napr. čo znamená konvergetný a divergentný. Že konflikt nie je o ľuďoch, ale o rozdieloch medzi charaktermi ľudí. Externista je práve ten, ktorý to pomôže nielen porozumieť, ale aj nastaviť.

Martin: Len rýchlo pridám aj ja. Zažil som tím, ktorý bol samo organizovaný do takej miery, že nový človek nedostal skúšobnú lehotu. Sám nový človek videl, že nezapadá. Mali to jasné aj tím aj nový človek samotný.

Ako osobne zvládate ak tím osobne odmieta Agile princípy a prístupy?

Jirka: To je veľmi ťažká otázka. Zvyknem hovoriť že ak ľudia nejakým spôsobom chcú, tak ja im viem pomôcť. Ak nechcú tak sa snažím aby nenarušili motiváciu ostatných. Nesnažím sa ostatných evanjelizovať, že Agile „viera“ je tá jediná. Snažím sa naopak pochopiť, prečo s tým nesúhlasia. Často to vôbec nie je o Agile. Napr. majú špecifické nesúhlasy, napr. s dĺžkou stretnutí. Môže to byť aj o tom, že to už zažili, alebo majú predsudok, že to už tu bolo.

Matej: A vy ostatní to ako zvládate?

Martin: Ja som mal asi doteraz šťastie. Keď som vysvetlil agilné princípy, že po tom vysvetlení princípov, sa minimálne zmenil odmietavý psotoj na neutrálny. Stačilo sa aj zhodnúť v akých situáciách sa Agile nehodí.

Matej: Ja mám zaujímavú skúsenosť z viacerých firiem. Ak sa o tom Agile nehovorí, že práve toto je Agile, z mojej skúsenosti je úžasné a funkčné. V momente keď dáme nálepku Agile, v momente ľudia prepnú do „Nie, Ty sa voláš Scrum Master“. A koniec.

A čo Ty, Dušan?

Dušan: Mne napadá veľká škála príbehov. Po tých rokoch sa asi snažím skôr byť kameňom vo vode. Tá voda ide okolo.

Ak vieme, že firma sa rozhodla fungovať agilne, tak by sme mali pochopiť prečo. Asi potrebuje flexibilnejšie reagovať na zmeny. Zažil som aj také, že jeden tím sa vyslovene dohodol, že musí dokázať, že Agile nefunguje. To sú tak rôzne škály. Sú to väčšinou jednotlivci, ktorí s tým bojujú.

Snažím sa pochopiť prečo si myslia, že Agile im nepomôže.

Pretože práve u nich sa môže objaviť obmedzenie, ktoré ostatní nechcú vidieť, alebo si neuvedomujú. A tí, ktorí znejú negatívne, dostatočne nekomunikujú obmedzenie, ktoré vidia.  V jednom tíme som zažil aj to, že Scrum Master, ktorý paradoxne má meniť a zavádzať Agile, niektoré veci nechcel meniť, pretože mal obavu. Obava pramenila z jeho skúseností z predchádzajúcich firiem. Je to veľmi špecifická vec. Najhoršiu radu, ktorú by ste nemali dávať je „že musíme byť Agile“.

Matej: Otázka ale znela „Ako osobne zvládate takúto situáciu.“?

Dušan: Teraz mi na tom osobnom vnímaní až tak nezáleží.. Mnohí ľudia ma poznajú zo školení vďaka vete

„Môžete to zmeniť, alebo zmeniť“.

V minulosti ma táto situácia  frustrovala. Nie v zmysle, že by som bol nahnevaný na ľudí, ale skôr čo mám robiť inak, aby som im s tým pomohol. My sme zažili keď Agile funguje. My sme tí, ktorí vedia, že sa dá. Ja nás vnímam tak, že môžeme ľuďom pomôcť. Je ale ťažké človeka presvedčiť. 

Marián: Napriek tomu, čo hovorí Dušan, ja by som povedal, že Dušan má pomerne veľkú úspešnosť ľudí nakúpiť.

Matej: Myslíš, že má argumenty?  Či iba silu?

Marián: Nie tak som to nemyslel.

Jirka: Majky, Ty si s Dušanom najdlhšie, Ako sa zmenilo jeho vyrovnávanie s tým jeho odmietaním?

Martin: Kedy sa stal Dušan tým kameňom vo vode?

Marián: Ale presne to, to sa stalo. Videl som ako sa to stalo. Aj jemu osobne to pomáha existovať. Ak by naďalej robil to čo pred desiatimi rokmi, asi by zomrel. To nikto nedokáže dlhodobo. Je to o prijatí toho, že to takto môže byť. Mali sme príbehy, ktoré niektoré už skôr pripomínali diagnózy. Ľudia boli v „inom“ priestore.

Jirka: Je pravdou, že my sa s tým stretávame na začiatku zmien. Keď do zmeny nejdeme silou, ale trpezlivým prístupom, tak si myslím, že ľudia aspoň môžu zmeniť názor na zmysluplnosť agilných prístupov.

Marián: To je presne to čo nazývam „nakúpenie človeka“. Nebudeme človeka tlačiť, ale nastúpi sám.

Dnes všetci robia Agile a Scrum. Kedy už Agile  nie je Agile a kedy Scrum už nie je Scrum?

Dušan: Dnes je každý Agile. Alebo sú aj takí „agilní“. Vyberajú sa ale iba veci, ktoré chutia a pasujú.  Ak sa zamyslíš nad tým hlboko, tak Agile je o funkčnom produkte, na ktorom spolupracuješ s klientom. A už pri tejto časti je veľmi málo firiem, ktoré majú usadené čo je ten produkt, čo ho robí funkčným. Že je to predovšetkým o perspektíve zákazníka a používateľa. Agile je o schopnosti prispôsobiť sa.

Skutočné Agile začína momentom, keď začnete iniciatívne meniť prostredie okolo seba.

Kedy Agile nie je Agile? No jednoducho keď sa nemeníš.

Scrum je ale iná beštia. Je to rámec, ktorý má predpísané roly a ceremónie. Ak máte iba  sprinty a retrospektívy, tak máte iba retrospektívy a sprinty. Alebo iba stand-upy. Scrum má svoju formálnu definíciu. Dá sa teda povedať, že taký tím má svoje praktiky, ale nie je to Scrum.  Ale treba to takto riešiť?

Marián: Možno ak to nie je „by the book“, tak to nie je možno zlé.

Dušan: Určite ak je Scrum „by the book“,  tak princípy, ktoré Scrum definuje, zapadajú do seba ako puzzle, tak výsledok dosiahneme oveľa rýchlejšie a skôr a za menšie úsilie. Ak to tak nerobím, tak to dopadne ako je to bežné vo firmách.

Možno tímy nerobia všetky Scrum ceremónie, ale po roku sami nakoniec objavia Scrum.  Sú tímy a firmy, ktoré to musia samé objaviť.

Sú aj tímy, ktoré to nikdy neobjavia a ostanú tak tam, kde sú. Neposunú sa.

Sú aj tímy, ktoré nie sú schopné poňať všetko naraz a rýchlo. Treba si uvedomiť, že zavedenie Agile je transformačná cesta. V takomto  prípade sa stačí zamyslieť čo je to ďalšie čo zmeníme. Máme napr. tímy, kde sme začali so Scrum, prešli neskôr na Kanban a teraz sa po roku vracajú naspäť k Scrum. A vôbec to nie je problém.

Ak by sme chceli firmám poradiť, aby zistili, či používajú Agile, alebo Scrum skutočne, čo by to bolo?

Dušan: Tiež som sa nad tým začal zamýšľať až po veľmi dlhej dobe. Zamýšľať sa nad tými slovíčkami. Tento rok bol rokom, v ktorom som objavil hĺbku slov obsiahnutých v popise Agile. Ľudí to zamyslenie sa nad slovíčkami  prekvapuje rovnako. Sami nevedia nájsť odpoveď na tak jednoduché odpovede.

Matej: Napr. Zákazník? Veď to je každý.

Dušan: Ale nakoniec to môže byť dokonca kolega z vedľajšieho tímu. Ľudia sa nezamýšľajú a nemajú tak rámec pre premýšľanie a nevedia si prispôsobiť ten systém. Ľudia mimo Agile tím to tak nevidia ako hodnotu a vnímajú Agile iba ako extra úsilie. Nevedie a nevidia zmysel tohto úsilia. Aj preto sme my u nás v ScrumDesk si vybrali náš claim. Zmysluplné Agile. Aj to po mnohých rokoch.

Jirka: Mám ešte na to iný pohľad.

Agile a Scrum nie je cieľ. Je to cesta, nástroj, pre dosiahnutie iného. Cieľom by nemalo byť „chceme byť Agile“. 

Malo by to byť o nájdení hodnoty, ktorú chceme dodávať svojmu zákazníkovi skrz produkty.  Produkt môžeme dodávať aj lineárne, waterfallovo, ak to tomu zákazníkovi alebo biznisu bude dávať zmysel. Agile nie je cieľ, len jeden zo spôsobov ako dodávať. V niektorých situáciách je Agile lepšie ako to pred tým, v iných nie.

Dušan: Máme klientov, kde brutálne dobre funguje firma a produkt, a nakoniec zistili, že aplikujú Agile a Scrum. Nebola to ale cesta nátlaku zavedenia Agile. Objavili čaro iteratívnej tvorby produktu. Iterovania na základe spätnej väzby klientov. A zároveň sa museli naučiť ako získať spätnú väzbu v situácii, kedy sa nemôžete opýtať všetkých milión klientov. Musíš si nejakých vybrať.

Dokonca agilné princípy daný klient aplikuje na úrovni biznisu z pohľadu zavádzania nových trhov. Podone jeden z najúspešnejších eCommerce klientov išli na nový trh pričom už teraz majú v portfóliu asi 15 krajín. Nešli na štart v x-tej krajine podľa šablóny vybudovanej z predchádzajúcich 15 krajín. Ich cieľom bolo získať prvých 150 objednávok. Iba 150. Možno málo, ale zámer cielil nie na tie objednávky, ale na spoznanie špecifík trhu v Taliansku. A až potom na to naškálovať ďalšie aktivity. Pre nich, a pre nás, je tento iteratívny a inkrementálny spôsob premýšľania agilným, podporujúcim biznis agilitu.

Jirka: Ja som sa na začiatku chytal Scrum, pretože je to ten proces, tie kroky, tam je to nadefinované. Čím viac a dlhšie už ale Agile pracujem, tak viac inklinujem k hodnotám. Ak váš Agile porušuje základné hodnoty a princípy, tak už to nie je Agile. Podobne Scrum. Ak nepodporujete transparentnosť, tak to už nemusí byť Scrum. Podobne See, Inspect, Adapt. Takže ja sa vždy teraz vraciam k hodnotám a princípom, než k tým procesným veciam. 

Martin: Tiež to vnímam tak, že jednoducho keď sa človek pozrie na Manifesto a princípy, tak pochopí čo by mal zmeniť a že má pred sebou ešte nejakú cestu.

Čo vnímate ako kľúčové elementy, ktoré odlišujú skutočne agilnú firmu od firmy, ktorá len používa agilné princípy.

Jirka: Mne tam vždy vyskočí slovo zmena. Ale nemusí to byť jednoznačný parameter. Asi by som išiel po tom, či sa niečo vo firme mení. Či v nej dochádza k učeniu, k retrospektíve. K Inspect and Adapt. Či sa snažím pracovať s tým ako fungujem. Nemôže to byť o tom, že firma, ktorá je stabilná je agilná.

Martin: Ja mám deformáciu svojou pôvodnou rolou Product Owner. Ja mám pocit, že tímy sa pozerajú na to tak, že ideme robiť agilne, implementujú agilné princípy, ale zabudnú na to, že prečo to robia, pre koho to robia, či to naozaj potrebujem robiť. Zabudnú, že vytvárajú hodnotu. Chcú robiť to isté čo doteraz, s tým istým výsledkom, ale agilnými metódami.

Marián: Odlišuje ich úmysel kvôli čomu fungujú agilne.

Dušan: Ja som si teraz možno po tých rokoch uvedomil čím sa to odlišuje.

Firmy chcú dosiahnuť stav  Agile už máme zavedené. Firmy, ktoré to zamýšľajú vážne to naopak nechcú finálnu podobu. Hľadajú čo meniť ďalšie, kontinuálne. Je to o growth-mindset.

Máme aj klientov, ktorí nám povedali, že nás už nepotrebujú, že už sú agilní. V tom momente som možno aj rád, že odchádzame, pretože zatiaľ sa neukázalo, že by nás neskôr opäť nezavolali.

Matej: Kľúčovým je teda rozdiel vyhlásenie „sme agilní“ vs. „snažíme sa byť agilní“.

Dušan: Áno, poznáme firmy, ktoré sú presvedčené, že my vieme už desiatky rokov vyrábať.

Dnes to už nestačí,  svet sa prudko zdynamizoval. Takže je nutné sa prispôsobovať. A nielen raz, kontinuálne.

Aké odporúčanie by ste dali firmám čo robiť inak v novom roku?

Matej: Ja tom mám trochu inak. Aj ako marketér. Ale povedal by som jednoducho.

Jedno percento lepšie.

Každý máme toho veľa čo treba robiť viac, lepšie, čo odpíliť. Ale pre mňa je to o trochu lepšie. Nie vždy to musí byť inak, možno stačí trochu lepšie.

Marián: Mne napadlo, keď som si túto otázku prečítal druhýkrat, že to čo robíte zle, robte inak. Ak to budete robiť inak, možno to nebude lepšie, ale aspoň sa snažíš robiť inak. Aj ľudia a firmy, ako organizmy, sa venujú viac tomu čo robiť lepšie, ale možno stačí robiť len menej toho čo robíme zle a výsledok bude lepší.

Matej: Inak to je pekné doplnenie môjho plus jedno percento o plus múnus jedno percento. A mám tak pokryté dve percentá.

Ako fungujete interne? Čo z vašich procesoch by sme našli v Agile knihách a čo robíte inak, lebo vám to takto vyhovuje?

Dušan: Túto otázku som dostával pomerne často posledné týždne. My v SrumDesk robíme veci skôr ako iní na našom slovenskom trhu. Napr. sme outsourcovali vývoj z východu na západnom Slovensku, čo v 90-tych rokoch bolo opačne. Boli sme jedni z prvých, ktorí začali fungovať online, dokonca s freelancermi. Boli sme piaty na svete s agilným projektovým nástrojom. Prví sme začali učiť Agile.

Ako fungujeme interne? Áno, máme stand-upy. Mávali sme planningy, ale už ich veľmi nemávame. Hľadali sme formu ako ich mať zmysluplné.  Je to dané charakterom toho tímu. Máme konzultantov, ktorí nepotrebujú presne plánovať kapacity. Máme vybraných klientov a tému, na ktorú som odborník. Vytvorili sa nám dvojičky a trojičky. Myslím si, že sme už aj multidisciplínny tím, pretože nám pomáha Lucia a Patrik s grafikou, Markéta so SEO a my s obsahom. S prevádzkou a wordpressmi nám pomáhajú iní chlapci.

Retrospektíva, hmm, mávali sme, ale zmenilo sa to na priebežnú debatu, neformálnu debatu. Neznamená, že nemáme priebežne a kontinuálne debatu.

Martin: Neviem či sa to dá nazvať, že robíme inak. Skôr je to adaptované.

Matej: Je to zaujímavé z pohľadu prieniku s definíciou spomínanou predtým. Možno cudzinec by bol zarazený, že toto je Agile? S vnímaním predošlých myšlienok by asi tiež doiteroval k názoru, že áno, toto je Agile.

Martin: Ak by niekto išiel podľa knižiek, tak asi nie.

Dušan. Náš sprint je mesiac. Na sprint je to dlhé, neodporúčal by som to bežným klientom. My sme ale konzultačný tím. Nám to lícuje s fakturáciou. Keď sa pozriete na našu Kanban tabuľu, tak každý vie pre ktorého klienta, aký tím a akú aktivitu u nich robíme. Áno, je to možno podrobné, je to evidované v hodinách, ale je to dané charakterom biznisu.

Na druhej strane nás to zároveň doviedlo do bodu, kedy sme zmenili prístup z konzultačných hodín na konzultačné produkty. Zmenili sme spôsob vykazovania, pretože výkazy nám neposkytovali odpovede na otázky, ktoré nás zaujímali. To vykazovanie ale nevnímame ako vykazovanie, ale dáta pre reflexiu.

Čo je tá hodnota, na ktorej sme postavení?

Jirka: Mne sa páči odvaha.  Máme odvahu ísť do vecí, ktoré nie sú vyskúšané, možno v nich failneme. Možno aj do konfliktu zájdeme. Ja sa snažím to najviac praktikovať.

Dušan: Mne prebehli pred očami tie naše hodnoty. Keď sme sa im začali venovať, pre mňa to bolo možno také bla bla bla.

Od momentu kedy sme ich definovali, začal som ich vidieť a aplikovať aj na seba. Videl som ich dookola nás. A začal aj vyžadovať od klientov.

Napr. rešpekt. Začal som ho aplikovať aj na seba. Vážme si vzájomne náš čas. Nedá sa len tak zrušiť míting minútu pred stretnutím. Ak by som s tým súhlasil a ďalej hral túto hru bez rešpektu, bolo by to potlačenie rešpektu k samému sebe. Svojim spôsobom to vplýva aj na klientov, ktorí tak začnú inak fungovať. Napr. odvaha, vidia odvahu a tak sami nájdu svoju odvahu poukázať na realitu.

Martin: Za mňa, prišiel som z tímu, ktorý bol takmer vrchol, a a napriek tomu ma prekvapila otvorenosť  a transparentnosť. Ako keby mal človek až taký zvláštny pocit, že naozaj môžem až takto transparentne? Takto je to v poriadku? To je niečo čo ma pozitívne zaskočilo,

Matej: pre mňa je to odvaha a transparentnosť. Viem že môžem. Mám pocit bezpečia.

Marián: Ja nemám nič iné. Transparentnosť medzi nami rezonuje aj smerom von, nielen u nás.

Dušan: Minulý týždeň sme boli na stretnutí, kde klient vysvetľoval svojmu vendorovi, že potrebuje od nich transparentnosť, transparentnosť. A nakoniec to skončilo slovami „Potrebujem od vás taký výkaz ako nám dáva ScrumDesk.“. Ja som sa vtedy trochu zľakol. Či to je fakto dobre 🙂

Niektorí ľudia potrebujú pre svoju prácu prekomunikovať veci a trochu to zdržuje tím. Aké riešenia by ste navrhli v takomto prípade?

Matej: veľmi to závisí od povahy tímu. To čo je jeho úloha. Keď riešime tému napr. konferencie ScrumImpulz, nedá sa iba sadnúť a rozhodnúť. Musíme sa o tom pobaviť.

Marián: Presne, tá debata nezdržuje, ono to je potrebné Je to súčasť procesu, inak to nebude.

Matej: Ja, ako kreatívec, stále si myslím, že všetkého môže byť dosť. Odhadnúť ten moment… Stretnú sa umelci, maliari a výsledkom môže byť, že rozprávali sme sa týždne. Treba prediskutovať, treba mať agendu, body. Prešli sme tieto možnosti, toto sme vyskúšali, ale nakoniec ja keď nemáme výsledok, posúvame sa.

Marián: Nemôžeme ale že ten dôvod, prečo potrebujú debatu, nie je neschopnosť.

Dušan: Počúvam rád čo sa človek pýta. Snažím sa pozerať a načúvať otázkam s aplikáciou System Thinking.

Čo človeku  chýba? O čom sa bavia? Je to chýbajúca vedmosť, skúsenosť, informácia? Ako to zmeniť na to, aby sa to nemusel nabudúce pýtať? Asi ani jemu nie je príjemné sa neustále pýtať.

Ak sa pýta, tak možno práve takému členovi tímu treba ruky nohy bozkať, pretože má odvahu sa pýtať, kým ostatným to možno ani nestojí za to.

Matej: Ak to nie sú chronickí zdržiavači.

Jirka: Ja rád nastavujem časové sloty. Snažím sa facilitovať, aby všetci dostali rovnaký priestor. Súhlasím s Dušanom, to môže byť strach, to môže byť pocit zvýraznenia.

Dušan: Alebo aj zodpovednosť. On to chce urobiť dobre.

Jirka: Alebo ak je to negatívne, človek je rozprávač, tak do toho má vstúpiť Scrum Master svojou facilitáciou, moderovaním.

Ako vychovávať spoľahlivejších jednotlivcov v tíme? Je to len otázka seniority?

Marián: Ja mám problém so slovom vychovávať.

Matej: Dá sa vychovať nespoľahlivý?

Marián: Vieľš apelovať iba na to, aby si bol viac spoľahlivý. Nemáš ten aspekt v tom, že ťa vychovám. Musíš byť konfrontovaný s tým, že si nespoľahlivý.

Matej: Na druhej strane by som sa zastal seniority. Sú určité aspekty, na ktoré má seniorita vplyv.

Martin: zažil som spoľahlivých chalanov, kotrí pori škole pracovali v tíme a ich spoľahlivosť bola vyššia ako u ľudí, ktorí to mali ako full time job.

Dušan: Ako vyhodnotiš to či je človek spoľahlivý? Ak spraví to že spravil to čo si očakával, že spraví. Je to taký imaginárny vzorec. A teda je to o tom, že vedel ten človek čo som od neho očakával?

Matej: Aha, chybe je môže byť aj o tom žiadateľovi.

Marián: Podľa mňa je to o strane commitmentu, toho záväzku.

Martin: Otázka začala ako ich vychovávať, pomôcť. Podľa mňa je to aj o dôvere. Daj im šancu prejaviť sa.

Marián: Alebo ako klasicky pri výchove. Poskytni im príklad.

Dušan: Možno ani nechcete mať spoľahlivých ľudí. Možno chcete aby zlyhávali. Ale potom musím mať silnú sebareflexiu. Ľudia by sa nemali báť zlyhania.

Matej: Toto je skutočne ťažká otázka, ku ktorej sa dá pristúpiť z viacerých strán. Dá sa na to pozrieť z množstva strán. Sú to interné hodnoty, princípy.

Jirka: Je to pre mňa aj o motivácii. Vidí v tom spoočnom to, čo ho motivuje kopať za rovnaký tím? Možno on to nevidí rovnako. Mal som kolegu, keď som pracoval v konzultačke. Bol veľmi nespoľahlivý. Chodil neskoro a pod. Teraz je majiteľ veľmi úspešnej IT firmy, chodí všade načas, dokonca 10 minút vopred. Pre neho to teda bola aj otázka vnútornej motivácie. V momente keď pracoval na seba, jeho motivácia bola posunutá a začal sa správať inak.

Dušan: Možno bol spoľahlivý, ale iné prostredie mu to umožnilo prejaviť.

Marián: Mohol sa aj on osobne vyvinúť. Pochopil, že byť nespoľahlivým sa nevypláca.

Máte nejaké sharovateľné skúsenosti z praxe ako podporiť tímovosť, aby sa ľudia nehrali len na vlastnom piesočku?

Matej: Možno tipy na knihy?

Jirka: Pre mňa je to možno tip na knihy venované cieľom, napr. knihy na OKR.

Martin: Aj pre mňa by to bol spoločný cieľ to čo robia. Tím by mal prísť na to, čo je spoločný výtvor, výsledok, cieľ, produkt. Tímy by si mali uvedomiť aktivitami čo je spoločné. OKR pomôže pripomínať, predtým by som spravil cvičenie, ktoré nám to priblíži.

Marián: Podľa mňa treba zvýrazniť  zmysel. Nájdenenie zmyslu pomôže podporiť ownership. Nielen cieľ, ale to čo robíme má zmysel, že ot niekto potrebuje. Napr. chlapci s medicínskymi produktami na východe Slovenska, pre ktorých to zachraňuje životy.

Dušan: Ja by som prijal, a vidím to veľmi málo. Bez ohľadu na lokalitu.

Lepšie by bolo si sadnúť a prediskutovať v akom tíme chcem Ja pracovať? Aká je vízia nášho tímu, aká je roadmapa jeho vývoja? Za akých podmienok som ochotný spolupracovať, čo pre ňu potrebujem?

Toto nerobíme. Jednoducho nabehneme do procesu a zavedieme do toho čo je produkt, ciele. Je vidno, že klienti toto chcú prejsť rýchlo, je to povinná rýchla jazda. Tímy si sami nepovedia navzájom. Ja fungujem takto, toto je preferovaná voľba, toto je spôsob práce v tíme. Ak k tomu mám spoločné produktové ciele a mám spoločné princípy a dohody, funguje to inak. Máme viacero firiem, kde majú zdieľané tímy. Je tam 15-20 ľudí. Často nám práve títo ľudia povdia, my sme tí, ktorí zostali. Napr. ako tím Ocean 11, s ktorým sme pred rokmi pracovali. Sami seba nazvali pozbieranci. Ako to môže potom fungovať?

Firmy si nesadnú k rysovacej tabuli a nevenujú čas dizajnu organizácie. Dokonca majú ľudí s rolou Agile kouči, ktorí sa v organizácii bohužiaľ starajú o Kanban tabule. U jedného klienta sme mali konfiguráciu, kde súčasťou tímu boli aj ľudia z HR. Každý tím mal svojho HR buddyho, ktorý tímu pomáhal so softovými aspektami. Žil s nimi. Mal aj svoje vlastné HR aktivity, ktoré tím podporovali. Je to veľmi málo v biznise.

Matej: Ja premýšľam čo to je proaktivita, čo je to ownership, a potom čo to vlastne znamená na vlastnom piesočku. Asi ku každému slovu by sa dala spraviť prednáška. Ale v zásade, ak by som mohol z našej mini kuchynky, myslím si, že určité odpovede nájdete vo Five Dysfunctions of Teams. Dá sa pozrieť na rôzne aspekty, ale táto kniha sa dotkne týchto vecí na viacerých úrovniach.

Dušan: My sme spravili tento rok desiatky tímov s pomocou Five Dysfunctions. Najzaujímavejšími sú tímy, ktoré mali dysfunkciu Absencia dôvery. A krásne na tom bolo to, že ich prvý argument bol, že je to blbý prieskum. Automaticky. A zatiaľ to bol každý jeden tím, ktorý mal túto dysfunkciu.

Na čo sa najviac tešíte v budúcom roku? Čo je možný highlight, peak, challange akokoľvek si to definujete?

Martin: Nie je dôležité iba vyliezť, ale aj zliezť :).

Matej: Ja sa veľmi teším na ScrumImpulz, som veľmi zvedavý a zároveň je to moja výzva.

Jirka: Ja takisto. Minulý rok som nebol, potrebujem nás vidieť v akcii.

Martin: Tiež by som povedal, že ScrumImpulz, ale nechcem sa opakovať. Preto poviem, že osobne sa teším na projekt u klienta. Prešli sme si prípravnými prácami a je to pre mňa také, že super, ideme do toho.

Dušan: My sme validovali tento rok naše produkty a budúci rok chystáme výraznejšie zmeny v produktoch, ktoré nikto v okolí nemá. Toto je za mňa také kľúčové, to zistenie ako to zafunguje u kleintov. Čo nám povedia kleinti či im to pomáha.

Marián: Pre mňa bude highlight maturita mojej dcéry a potom osobná výyva. Tento rok som taký absolvoval a ďalší rok si hľadám ďalšiu výzvu.

Ďakujeme teda všetkým a čoskoro sa radi uvidíme. Prajeme príjemné sviatky a veľa energie.