Prečo nefungujú odhady a nie len v agile

Neoplatí sa mi plánovať a odhadovať, pretože to aj tak netrafím?

Vo všeobecnosti ľudia nevedia robiť presné odhady, dobrá správa je ale, že ľudia majú tendenciu robiť presnejšie odhady na menších celkoch.

Okrem iného aj preto, lebo množstvo „neznámeho“ sa výrazne zníži a preto máme menej prekvapení, dokážeme lepšie identifikovať, čo všetko je treba realizovať.

Tento princíp bol uplatnený napr. pri stavbe Empire State Building – neaplikoval sa pohľad ako na 102 poschodovú budovu, ale ako na 102 jednoposchodových budov. Takmer všetky poschodia sú totiž rovnaké.

https://www.pexels.com/photo/empire-state-building-and-skyscrapers-in-new-york-18183787

A to nám otvára ďalšiu oblasť odhadovania – ľudia nevedia dobre odhadovať neznáme veci – a Empire State Building bola v čase postavenia a najbližších 40 rokov najvyššia budova na svete.

Ľudia nevedia dobre odhadovať neznáme veci. Ľudia však vedia veľmi dobre porovnávať.

Čo je jeden z dôvodov, prečo sa Empire State Building podarilo postaviť podľa očakávaní?

Iba rok pred tým totiž postavila tá istá firma s tými istými architektmi sesterskú budovu, ktorá má síce iba 21 poschodí, ale prakticky sa jedná o nižšiu verziu Empire State Building. Týchto 21 poschodí stavali takmer 2 roky, zatiaľ čo 102 poschodí Empire State Building zvládli postaviť za 13 mesiacov – o 5 mesiacov skôr ako bol plán.

Empire State Building bola v porovnaní so svojím vzorom Raynolds Building 5*vyššia, ale postavená za 54% čas.

Mimochodom, keď už sme pri stavbách – Sydney Opera House mala odhadovaný rozpočet 7 miliónov dolárov, na konci stála 100 miliónov, odhadovaný čas stavby bol 4 roky, skutočný takmer 15. Dôvodov prečo sa tak stalo bolo veľa, ale medzi najhlavnejšie patrili:

1. Nezladenie medzi architektom a stavebnými inžiniermi – prevažne z dôvodu nereálnych očakávaní.
2. Architektonickú súťaž vyhral návrh ktorý zaujal finálnym designom, ale nemal pripravený plán realizácie ani rozpočet.
3. Komplikované stavebné postupy ktoré predtým neboli nikde odskúšané

Ako presne teda fungujú odhady?

Aká je pravdepodobnosť, že váš odhad bude naozaj správny?

V knihe How Big Things Get Done (https://a.co/d/07Fy88Th) [DK8] je publikovaná štúdia ktorá bola realizovaná na 16 000 projektoch z viac ako 20 rôznych oblastí a 136 krajín. Z tejto štúdie vznikol „Iron Law of Megaprojects“.

Vizualizácia schopnosti dodať projekty (How Big Things Get Done)

V skratke, štatisticky vychádza, že iba 0,5% z viac ako 16 000 projektov ktoré boli v štúdii dokázali splniť všetky 3 parametre – dodržali, alebo potrebovali nižší rozpočet, stihli dodať projekt v odhadovanom čase a zároveň naplnili očakávané benefity. Pri pohľade na túto štatistiku sa stáva projekt Empire State Building ešte výnimočnejší.

Iba 0,5% z viac ako 16000 projektov dokázali splniť rozpočet, odhadovaný čas a naplniť očakávané benefity.

O koľko sú projekty mimo odhadov?

Bežne sa v projektovom managemente používa niečo ako „vata“ alebo rezerva. Najbežnejšie pravidlo je, že sa pridáva vata na úrovni 20%. Aj to nie vždy, keďže obchod chce nižšiu cenu, aby sa projekt ľahšie predal a samozrejme termín tiež zohráva svoju úlohu.

Aká je teda realita? Pre stavebné projekty bolo priemerné prekročenie rozpočtu 62%. Znie to zúfalo? Ešte horšie je to, že toto rozdelenie nie je „normálne“ ale je to tzv. „fat tail distribution“ Toto rozdelenie znamená, že projekty na okrajoch sú výrazne mimo odhadov.

V IT svete, v ktorom sa bežne veľa z nás pohybuje, má 18% projektov priemerné prekročenie rozpočtu 447%.

Inak povedané, ak sa v IT v odhadoch pomýlime, tak je veľká šanca, že omyl bude zásadný.

Čo sa dá teda s týmto faktom robiť?

Poďme si to ale skúsiť prepojiť s princípmi ktoré sú aplikované v Agilnom svete a Scrum.

Variabilný scope

Štatistika ukazuje, že dodržať Iron Triangle je veľmi málo pravdepodobné a tak je otázkou s akými elementami vieme pracovať. V reálnom svete je skôr výnimočné aby sme mali možnosť do nekonečna nafukovať čas a rozpočet. Preto nám ako posledná možnosť zostáva pracovať s rozsahom toho, čo vieme dodať.

Porovnanie prístupov k projektu v tradičných manažérskych technikách a Agile svete.

Delenie na menšie časti

Keď vieme, že je problematické robiť správne odhady, je snaha spresniť ich.

A tu sa dostávame k rozdeľovaniu požiadaviek (splitting). Vďaka deleniu vytvárame menšie funkčné celky, ktoré sa vzhľadom na svoju veľkosť lepšie odhadnuteľné. Pretože ľudia sú lepší v odhadovaní menej komplexných a náročných vecí. Vo väčších si radšej pridávajú tú spomínanú vatu.

Ak staviam mrakodrap, odhadnúť výstavbu celej budovy je veľmi náročné, ale ak sa rozprávame o detailoch jedného poschodia, základov, jednotlivých častí, odhady sa spresňujú.

MVP / MMP – Minimum Viable Product, resp. Minimum Marketable Product

Umožňuje nám overiť funkčnosť, potreby trhu, technológie a na konci dňa nám môže pomôcť aj so zlepšením odhadov, keďže získame skúsenosti, ktoré by sme inak získali až pri samotnej dodávke.

Takmer nikto nepočul o tom, že existuje Raynolds Building, ale bez tejto budovy by pravdepodobne nedokázali postaviť Empire State Building počas 13-tich mesiacov. Práve Raynolds Building bola tou spomínanou MVP a zároveň aj MMP verziou. MVP pretože pomohla nájsť efektívny spôsob takejto stavby a MMP pretože bola zároveň odovzdaná do používania.

Porovnávanie namiesto odhadovania

Ak sa pozrieme na nasledovný obrázok, vieme povedať, aká vysoká je ktorá budova?

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Skyscrapers_in_skyline._(Unsplash).jpg

Ak sa ale opýtame ktorá z budov vyššia voči ktorej a o koľko, odpoveď dokáže dať ktokoľvek. Následne nám chýba už iba referencia, niečo čo poznáme – vieme porovnať a oveľa presnejšie odhadnúť.

Inak povedané, rozprávame sa o referenčnom katalógu – zozname úloh, ktorých veľkosť už poznáme. Pri odhadovaní vieme nie len porovnať, ale aj povedať že táto úloha predstavuje približne dvojnásobok referenčnej – podobne ako pri mrakodrapoch na obrázku.

Opakovanie vecí, ktoré poznáme

Efekt učenia sa a opakovania. Ak robím podobné veci, moja schopnosť odhadovať sa zlepšuje. Ak sprinty majú vždy 2 týždne, dokážem dosť dobre povedať, čo sa za 2 týždne dá spraviť aj popri všetkých veciach, ktoré prichádzajú nečakane. Ak idem znova robiť podobnú vec, nie len že viem povedať koľko mi asi zaberie času, ale dokonca dokážem byť efektívnejší.

To sa mimochodom stalo pri stavbe Empire State Building – každé ďalšie poschodie sa podarilo postaviť o niečo rýchlejšie až kým sa nedosiahla finálna rýchlosť.

Záver

Odhady sú nielen v agilite ale pri akomkoľvek plánovaní veľmi potrebné, ale zároveň sú často nepresné a každý si to už zažil na vlastnej koži. Je preto prirodzené, že ľudia sa snažia vyhýbať niečomu v čom sa často mýlia. Práve preto je dobré pokúsiť sa zapracovať body 2 až 5 aby pomohli prekonať bariéru a prirodzený strach z odhadov, bez ktorých sa nezaobídeme pri efektívnom plánovaní.