AUA #1: Spýtajte sa nás na Agile, časť 1.

Na koniec tohto roku sme sa rozhodli pripraviť pre priaznivcov Agile vysielanie venované otázkam a situáciám, ktorým čelíte v agilne pracujúcich firmách.

Na otázky odpovedajú:

• Jiří Bečvár, náš odborník na OKR a strategické témy, ale aj produktovému manažmentu.  
• Martin Luknič, náš najnovší kolega, ktorý sa pripojil k nám s jeho expertízou Product Owner roly, ktorú aplikoval nieľkoľko rokov a od roku 2023 sa rozhodol pomáhať aj ďalším agile nadšencom z pohľadu mentora.
• Dušan Kocúrek. Spoluzakladateľ ScrumDesk a Head of Consultancy Services.
• Marián Tkáčik, spoluzakladateľ ScrumDesk a dnes zodpovedný za exekutívne funkcie. Marián má bohaté skúsenosti s prácou a formovaním tímov a v neposlednom rade aj organizácií.
• Matej Loncko, náš marketingový guru, ktorý nám pomohol rozšíriť informácie o firme a podporuje spolu s Luciou, Markétou a Patrikom naše marketingové aktivity.

Bohužiaľ sa diskusie nemohli zúčastniť ďalší cenní kolegovia:

• Barbora Moravcová, špecialistka na koučing a Scrum Mastership,
• Lenka Kocúreková so zameraním na psychologické aspekty tímovej spolupráce a psychologickú bezpečnosť.
• Roman Pieron, agile mentor a tréner, ktorý pomáha agilným tímom s rozbehom.

Aký ste chceli mať rok 2023 a ako to dopadlo?

Marián: Za seba poviem, že to čo sme chceli, nájsť nového človeka, Agile Mentora to dopadlo výborne.

Martin: Ja som vchádzal do roku 2023 ako roku zmien. Našťastie sa to podarilo. Začiatkom roku som si dal pauzu a hľadal smer, ktorým sa vybrať. Potom som si uvedomil , že ísť do takéhoto projektu sa podarilo. Pred ScrumDeskom som robil Product Ownera v špecifickej oblasti IoT, čo zahŕňalo celú škálu vecí, od biznisu, prezentácií, komunikácie s klientom, ale aj dlhodobom rozvoji a budovaní tímu, vytvárania produktu zío zelenej lúky.

Dušan: Od Tvojej pôvodnej roly je rola Agile mentora asi veľkou zmenou.

Martin: Ani nie, až taký skok to nebol. Tím sme budovali spolu, v úzkej spolupráci so Scrum Mastrom. Aj teraz je to o budovaní tímu, aj keď krátkodobo, keďže z tímu ako mentor odídem.

Marián: Nastal čas odovzdať čo si sa naučil.

Jirko: Ja som mal takú veľmi osobnú vec. Chcel som realizovať OKR nejakým spôsosobm, pretože som na nich pracoval celý minulý rok, mal som načítaných mnoho kníh a potreboval som to zo seba dostať. Chcel som tento rok spraviť školenie OKR a našťastie sa to v Septmebri podarilo.

Dušan: Pre tých, ktorí nevedia čo OKR je, je to Objectives and Key Results, čo je metóda pre nastavenie cieľov, ktorá nie je celkom nová. Na Slovensku a v Čechách je to aktívna novinka, možno posledné 3-4 roky. Aj tie firmy, ktoré OKR poznajú, to nejak implementujú. My sami s OKR bojujeme niekoľko rokov.

Jirko: A ešte bojujeme.

Dušan : Aj práve preto som rád, že Jirka sa takto aktívne pustil do OKR a pomáha nám OKR pochopiť, keďže definovať ciele je málo, ciele je potrebné dodávať a ideálne prepojené s aiglnými praktikami. Matej, aký si Ty chcel mať 2023?

Matej: Ja som celkom šťastný, že by bolo super keby sa podaril ScrumImpulz, ktorý sa kvôli pandémii nepodarilo realizovať dva roky. Tento rok sme chceli vyskúšať nový formát, že do neho zainvestujeme. Tak to bol trocha menší challenge, ktorý sa celkom podaril. Viď videá z roku 2023. A budúci rok bude hádam ešte lepší.

Jirka: Väčší a lepší, a hlavne bližší Prahe :).

Martin: A Dušan?

Dušan: Ja som ho chcel mať hlavne nulový z pohľadu práce, ale ľudia, ktorí ma poznajú už tušia, že to dopadlo tak ako po iné roky. Potreboval som oddýchnuť. Ale život to zariadil tak, že tento rok bol plný zmien. Človek by nepovedal, že budú ďalšie a ďalšie zmeny. Tými zmenami boli nové typy tímov a situácií. Prinútilo ma sa opäť zamýšľať a hľadať odpovede, neboli to len stereotypy, ktoré poznáme z praxe pri zavádzaní Agile, alebo pri tréningoch. Posúva sa uvedomenie o tom ako je Agile a Scrum na Slovensku niekedy hrané, aby to ukázalo hodnotu. Posledný polrok si ľudia začali uvedomovať aj túto stránku.

Na školeniach vravíme, že Agile nesmie byť len fyzika, ale aj chémia.

Práve chémia bola témou, ktorú som predovšetkým robil vo firmách u klientov.

Martin: A k tomu tak trochu smeruje aj prvá otázka od poslucháčov.

Čo je podľa vás najdôležitejší parameter úspešného (Scrum) tímu?

Dušan: Ďakujeme Daniel! Daniel je bývalý hokejista, ktorý sa stal v krátkom čase Scrum Mastrom.

Martin: Ja cítim, že je to o softových veciach. Tím musí spolu hrať, fungovať. Je tam transparentnosť a otvorenosť. Tím si dokáže povedať aj nepopoluárne a nepekné veci. A zároveň si uvedomujú. Že je to potrebné a vďaka tomu sa neustále posúvajú. Nie je to o tom, že „teraz je to dobre“.

Dušan: Marián, Ty sa tejto téme. Venuješ už desiatky rokov.

Marián: Ja som popritom premýšľal, že slovo Scrum vynecháme, lebo Scrum tím je tím ako každý iný. Ten tím robí tímom, a je jedno či je to hokejový tim alebo skupina kamarátov, je spoločný cieľ. Je to uvedomenie si, že to je to čo chceme dosiahnúť. Ostatné sú nutné predpoklady pre uvedomenie si, či sedíme všetci spolu v tom istom  vlaku do Prahy. Lebo ak niekto chce ísť do Viedne, tak v Brne je zle, pretože nevystúpil. Vedomie cieľa je kľúčový parameter.

Mali by sme mať vždy jasné o čo nám ide. Akékoľvek nezrovnalosti sa majú podriadiť cieľu.

Jirka: Nadviažem na Majkyho. Súhlasím s tým, čo vravel Martin. A k tým cieľom, je to určite cieľ, ale navyše, vynikajúce je, ak osobné ciele sú zladené s tímovými cieľmi. Musí byť tam rešpekt, aké osobné ciele majú členovia tímu.

Dušan: Ja vnímam aj generačný pohľad. My s Mariánom sme z generácie, ktorá funguje na pocite  povinnosti. Keď je to potrebné spraviť tak to spravíme.  U mileniálov je to trochu iné a úplne iné je to u najmladšej generácie.

Pre mňa je tím o tom, že sa vieme na seba navzájom spoľahnúť. Ak to treba spraviť, tak to spravím, nie preto že musím, ale že to robím aj pre niekoho iného v tíme, nielen pre seba. Súhlasím s tým a badám to aj v praxi. Vidím tímy, ktoré sú skôr skupinami. Majú síce standupy, ale vnútri existujú skupiny, ktoré idú iným smerom. Príčiny sú viaceré.

Po a) zlý dizajn tímu. Čo ale v 100 percentách to tak ľuďom pripadá, že je to chyba dizajjnu je zlý a ľudia nemajú byť spolu.

Ale je aj po b) vo veľkom počte je dizajn správny, má skutočne zmysel z pohľadu celého systému. Použijem našu konzultačnú hantírku, či má takýto tím zmysel z pohľadu toku hodnoty. Len ľudia si nevzali za svoje, že „preto sme tímom“.

Súhlasím, že to musí byť prienik. Myslím si, že ak zosumarizujem, tak je to o bezpečí. Vie mi niekto pomôcť aj s nepríjemnými vecami? Ak mi dáte nepríjemné veci na oči, tak to neznamená, že ma chcete uraziť, dotknúť sa ma, ponížiť ma, ale naopak, chcete mi poôcť byť lepším. Sami sme si prešli touto fázou aj u nás, nakoniec tento rok bol z tohto pohľadu špecifický aj pre nás samotných.

Matej: Ja by som mal k tomu doplňujúcu otázku. Za posledné dva roky, koľko ste, reálne, stretli tímov, ktoré by mali mať „totototototo“, možno nie na sto percent? Ako to vlastne vyzerá v Česko Slovensku? Alebo sme aspoň na dobrej trajektórii?

Jirko? Ja si myslím, že záleží. Niekomu môže chýbať ten správne definovaný spoločný cieľ, ale majú chovanie tímu. Iné tímy majú naopak, majú horšie naplnenie osobných cieľov, ale spoločný cieľ majú definovaný správne. Tímy sa pohybujú na rôznycch úrovniach naplnenia definície tímu, o ktorej sme sa rozprávali.

Dušan: Ja som zažil tento rok celkom prekvapujúce situácie. Zažil som vynikajúci tím, ľudia boli zrovnaní, dlho spolu fungovali. Keď sme mali retro, zaznelo, že ju nepotrebujú, pretože si všetko vravia na rovinu a okamžite. A takto to majú nastavené roky. S ich Agile koučkou sme spravil „šialenú“ vec pre IT ľudí.

Spravili sme Wheel of Emotions, kruh emócií. Každý mal povedať kto sa ako cíti. A skupina, ktorá navonok pôsobila homogénne, mala dokonca stavy protipólov emócií. Vďaka tomu, prišli na to, že majú obrovský problém s klientom. Jeden člen tímu mal problém s klientom. Nie s tým, že klient je zlý, ale že by mali skúšať pre klienta spraviť ďaleko viac. A to bol ten frust.

Druhý povedal, že bohužiaľ konktraktačne to možné nie je a nikdy to ani nebude.

Dospeli spoločne k procesu akceptácie. V živote sa stane stav, ktorý budete už len môcť iba akceptovať.

Tím to nedával otvorene najavo, nechceli prinášať nepríjemné veci. Práve takáto technika umožnila dostať ich na vyššiu úroveň. Mňa prekvapilo to, že sa ich podarilo do takejto aktivity dostať a pritom som ja, ako kouč, ani nemal veľa práce.

Marián: S tým súvisí aj ďalšia otázka.

Stretli ste sa s tímom, ktorý bol stopercentný?

Matej: Je otázka, kto vlastní tie percentá. Ak som to ja a ja ich rozdávam, je to určite iné ako keď tie percentá vlastní tím a oni si povedia, že my máme sto percent.

Martin: Toto je náročné. Ja som z takého tímu odišiel. S odstupom času vnímam, že nebol na sto percent, ale bol super. Zaujímavý je paradox, že keby sme sa spýtali tímu ako sa cítia, prišli by určite s nápadmi, čo môžu robiť inak.

Marián: Je to teda jednorožec?

Dušan: Ja som mal príležitosť robiť s takýmto tímom tento rok. Tímom, ktorý si myslel, že sú stopercentný. Ja osobmne mám z takéhoto tímu strach. Strach z nízko postavenej latky. Už sme tam, nám to funguje.

Jirko: Takýchto tímov máme veľa. Ale keď sa nad tým zamýšľam, tento rok som mentoroval u jedného klienta približne dvadsať ťímov a jeden tím davám za príklad. Tím, ktorý má vôľu neustále niečo zlepšovať.

Osobne dám radšej prednosť tímu, ktorý sa chce vyvíjať, pretože práve takýto tím dokáže iné, spokojné tímy, predbehnúť. Preto to dávam za príklad.

Dušan: Mne veľmi vyhovujú tímy, ktoré sú sebareflexívne.

Máloktoré tímy si uvedomujú, že stačí zmeniť prostredie, systém, v ktorom ako tím fungujú. A výsledok je iný.

Ak máme zachovanú chémiu, tak zmena prostredia nie je až taký problém. Ak si spomeniem na našu situáciu. Aktívne sme počas korony zaviedli niečo naviac. V pondelky sme sa rozhodli vstať skôr a prísť na online kávu, čo tiež bolo „ťažké“, v stredu sme mali spoločné večere, o 20:00. Čo tiež si vyžadovalo extra effort.

Martin: Ty si načal, Dušan, tému zmeny prostredia. Popravde som mal obavu, čo sa stane s mojím pôvodným tímom keď odídem. Zhodou okolností som minulý týždeň bol s nimi. V tíme už boli traja noví ľudia a napriek zmenám to bol stále ten dobrý tím.

Marián: Myslím si, že to je tiež príznak dobrého tímu, pretože taký dobrý tím má sebaobranné mechanizmy.

Martin: A preto si myslím, že som taký tím stretol.

Z vašej skúsenosti, ako dlho musí spolupracovať tím, aby začal fungovať?

Matej: Ja si myslím, že tak akurát :). Dá sa podľa vás špecifikovať čas trvania?

Jirko: Je to otázka v akej fáze je tím. Ak by som vzal nový tím, tak my to máme nastavené tak, že po 7-8 sprintoch už tento tím nejak funguje. Rádovo tri mesiace. Ale je to veľmi špecifické. Dynamika tímu vo vnútri ale aj okolie na to veľmi vplýva. Navyše ak od začiatku existuje tlak na dodávku, tím nemá čas sa dobre sformovať. Naše očakávenie je, že po troch mesiacoch by takýto tím aml byť schopný fungovať.

Matej: A je to udržateľné?

Dušan: Tie tri mesiace vychádzajú z psychológie akceptácie zmeny. Aj preto pri vojenskej službe vás dajú na týždne intenzívneho tréningu. Práve tá intenzita môže proces formovania urýchliť.

Marián: Jedna podstatná vec je to, že tímy sa nevyskladali samé, ale boli do tímu zadelení. Podobne ako v armáde sú do tímu priradení a tak je nutný čas a energia na stmelenie tímu.

Ty sám musíš prispieť k tímovosti.

Dušan:  Tento rok sme mali aj klientov, ktorí sa rozhodli ísť tou ťažšou cestou s investíciou do vybudovania tímu.  Do mentoringu sme pridali psychologickejšie a sociologickejšie aspekty. Je zvláštne, ale nie neočakávané, že mnohí sa z tohto programu rozhodli vyskočiť, pretože to sú “ také taľafatky“ a oni potrebujú riešiť prácu.

Našli sa aj takí, ktorí sa po čase rozhodli riešiť to. A máme aj klienta, ktorý sa rozhodol to dokonca zopakovať.  Keď sa už ľudia poznajú, uvedomili si, že potrebujú sa spoznať ešte viac, hbšie.

Ja by som dal viac na intenzitu a uvedomenie si, že potrebujeme do tímovosti investovať .

Stojí to peniaze, nedodávanie a čas. V exekúcii biznisu nevieme premýšľať veľmi investične, ale skôr nákladovo. No práve investícia sa prejaví exponenciálne neskôr vo zvýšenom výkone.

Matej: Keď to zhrniem. Čím skôr, čím intenzívnejšie sa pohádať.

Jirko: A ja pridám ešte jednu vec. Online vs. onsite. Čokoľvek online naťahuje čas.

Existuje tím, ktorý funguje optimálne a je iba online?

Martin: Zažil som, keď agilita pomohla fungovať v online svete. Pred koronou v mojom tíme, pri nástupe do zamestnania, prichádzali požiadavky nových členov tímu  ohľadom možnosti homeoffice. Dostali odpoveď „vo výnimočných prípadoch“. Pri nástupe však vypukla korona a vzápätí tak nasledujúci rok v podstate nevideli svojich nových kolegov. Práve vďaka tomu,  že bola nastavená agilita, stand-upy, že skrátka vedeli nabehnúť do toho procesu fungovania, že sa im ostatní členovia tímu vedeli a chceli sa venovať, tak vďaka tomu sa rýchlo zabehli do toho tímu a fungujú tam dodnes.

Dušan: Pri tejto príležitosti položím tú tak častú otázku našich klientov. Musíme mať stand-up denne? V Tvojom prípade dokonca bol stand-up akcelerátorom.

Martin: Áno, extrémne to pomohlo.

Jirka: Ale musí byť tam podmienka Zapnúť si tam kamery. Pretože inak celý rok ani nevidíš toho človeka. Máš tam iba iniciály.

Martin: Jednoznačne. A to bolo špecifikum toho tímu. Veľa tímov, ktoré nefungovali Scrumom, tak si nezapínali kamery. Pre ten môj agilný tím to bola automatika zapíname kamery.

Marián: Pre mňa súčasťou vytvorenia tímu, jeho dynamiky, je aj niečo mimo práce. Podľa môjho názoru je to ale dosť ťažké vytvoriť.

Martin: Áno, je to náročné, ale práve na to, aby sa to podporilo, sa niektoré stretnutia nahradili. Napr. tie také klasické kuchynkové stretnutia. Uvedomili sme si, že na toto sme nemali priestor v online svete. A preto sme si dali do kalendára stretnutia, na ktoré sa ktokoľvek kto mal priestor, mohol pripojiť a iba tak sa porozprávať. Aj tak to po nejakom čase aj tak súviselo s prácou.

Matej: Hmmm, takže iba taký čas „posedenie pri káve“.

Martin: Áno, čas pri káve, ktorý bol tímový.

Matej: poďme teda na ďalšiu otázku.