Dá sa Agile zaviesť úspešne?

Posledné týždne boli pre mňa intenzívne. Na stole bola každý deň otázka, či sa dá zaviesť Agile úspešne aj u tohto klienta.. Už dávno som nechodil domov z mentoringu od klienta tak unavený, že som už ani nevládal rozprávať. A tomto prípade už dokonca nezafungoval ani môj workholizmus.

Mal som česť pracovať s mladým tímom, ktorý bol sformovaný pred niekoľkými mesiacmi. S tímom Agile Pilots z T-Systems, Telekom IT, ktorý dostal jedinečnú príležitosť ukázať v rámci obrovského nadnárodného korporátu čo sa s pomocou Agile dá.

Veľkým zážitkom bolo už len vstúpiť do ich pracovného priestoru. Stoly neboli v radoch. Stoly boli v kruhu. A to tak, aby bolo vidno každému na monitor. Nie kvôli kontrole.  Kvôli spolupráci. Keď to bol potrebné, tak sa odpichli aj so stoličkou a už sedeli s kolegom za jedným monitorom. Žiadne mítingovky, žiadne chodenie ;). Akcia a reakcia.

A dookola polepené papieriky. Nie, na počudovanie po tých rokoch nie som na nich ešte závislý. Ale tie papieriky boli ako riadiácia. Zachytávali požiadavky, úlohy, princípy, dizajn, dohody, nápady. Doslova sa medzi nich pýtali ďalšie a ďalšie. Stačilo sa postaviť do stredu a za pár minút ste mohli nasať niekoľkomesačnú históriu tímu. Od stavu práce až po problémy.

Chalani a dáma boli ako špongie. Neuveriteľne nasávali vedomosti, doslova si vyzobávali námety a recepty pre riešenia, ktoré možno ešte len budú potrebovať. Bolo úžasné však nielen vidieť ten záujem, ale hlavne (na rozdiel od iných tímov) aj aplikáciu týchto ideí v praxi. Niekedy ešte v ten istý deň.

Neuveriteľný bol aj manažér. Neplietol sa im do práce. Naopak. Komunikoval so Scrum Mastrom a produktovým vlastníkom. Zabezpečoval, podporoval. Absolútne nekontroloval. Chýbajúca kontrola vyvolala v tíme zodpovednosť za riešenie a spokojnosť klienta. Možno ten manažér nemal detailné vedomosti o Agile, ale ani ich nepotreboval. Mal ich určite do tej miery, ktorá vyhovovala klientovi, tímu a aj nadriadenému manažmentu. Išlo mu o výsledok, nie proces. Bol to pomerne zaujímavý jav vo firme, kde už len prejsť recepciou je 15 minútový proces.

Čo odlišovalo tento tím od iných? Prečo v tomto tíme Agile nespôsobilo odpor, bojkotovanie, pasivitu?

1. ScrumMaster bol v tíme pridelený na 100% času. A na nič iné. Plné sústredenie sa na riešenie problémov, sledovanie procesu, organizáciu a podporu tímu.
2. Malý a multidisciplínny tím, ktorý si prešiel tvrdým výberovým procesom.
3. Chceli pracovať na produkte. Chceli pracovať agilne. Niektorí Agile poznali, iní nie. Ale nechceli pracovať pod taktovkou procesu.
4. Silná podpora manažéra, ktorému ide o výsledok, nie procesy. Žiadne delegovanie, ale preberanie spoluzodpovednosti.
5. Klient reprezentovaný produktovým vlastníkom, ktorý vie čo chce. Možno nie na úrovni detailov, ale na úrovni trhu.
6. ScrumMaster mal skúsenosť s riadením tímu. Bol predtým manažérom tímu. Aplikoval čo sa naučil o práci s ľuďmi. Skutočnej práci a podpore.
7. Chalani a dáma chceli vytvoriť tím. Mali aktívny záujem o spoločnú identitu, spoločné hodnoty tímu. Nechceli byť iba organizačnou jednotkou reprezentujúcu nejaký počet ľudí.
8. Produktový vlastník už mal intenzívnu skúsenosť s agile z predošlých projektov.
9. Tím mohol zmeniť svoje pracovné prostredie. V korporátoch celkom zaujímavá skúsenosť. Už len tie problémy s bezpečnosťou pri práci, požiarnymi predpismi, atď…
10. Tím si vážil príležitosť pracovať v tomto projekte. Veď si to vydreli spomedzi iekoľkých desiatok kandidátov. A rovnakým procesom výberu prešli aj interní zamestnanci. Museli si „sadnúť“ emočne. Výber nebol iba o výbere experta, bol o výbere člena tímu.
11. Aktívne hľadajú nové praktiky, ktoré by im mohli pomôcť. Prostredníctvom literatúry, blogov, ale aj diskusií v rámci agilnej komunity.
12. Niektorí z nich pracovali v agilných projektoch už u predošlých zamestnávateľov. Tentokrát však privítali, že ich Scrum a Agile má striktnejšie pravidlá, ktoré si dohodli a snažili sa ich dodržiavať. Snažili sa o disciplínu.
13. Nebáli sa merať priebeh sprintu, ale aj priebeh velocity. Nielen merali, ale namerané hodnoty aj používali. Pre seba, nie manažment.
14. Prvé týždne strávili spolu v zahraničí. U klienta. Zopár týždňov, kedy sa tím skutočne sformoval. Dennodenný život, nielen v práci, ale aj vo voľnom čase. Rýchlo a dobre spoznali silné a slabé stránky.
15. Sprinty neboli iba o práci. Boli aj o zábave. Mali názvy podľa lietadiel. Napr. prvý sprint mal názov Ikarus :). Na deme bola najprv predstavený príbeh lietadla a dôvod prečo práve toto lietadlo pre daný sprint. Klient sa tak na demo tešil, zaujímalo ho, aké bude ďalšie lietadlo.
16. Tím si názov zvolil sám. Mal identitu. Nie určenú. Vybudovanú zvnútra.
17. V tíme neboli supermani, ktorí by svojimi zdvihnutými hrdými nosmi komplikovali atmosféru spolupráce.
18. Podporovali zdieľanie vedomostí. Jednoduchou tabuľou „Viem a poviem“, „Neviem a chcem vedieť“.
19. Produktového vlastníka nezaujímal iba produkt. Zaujímal sa o ľudí v tíme. O ich pohľad na produkt, na fungovanie, na ich potreby.
20. ScrumMaster zavádzal praktiky postupne. Nie všetko naraz.
21. Produktový vlastník dával tímu uznanie.
22. Podporné tímy zo zahraničia posielali odpovede tomuto agilnému tímu v minútach. Chceli im pomôcť čo najrýchlejšie.

Znie to ako ideálna situácia pre zavedenie Agile? Áno, uznávam. Znie. Je to však skutočná realita v korporácii, o ktorej som si podľa skúseností nemyslel, že raz bude Agile aplikovať.

Tento stav je dosiahnutý tvrdou prácou. Od samotného počiatku tímu. A zlepšovanie neustále pokračuje ďalej…